Psykologisk trygghet i arbetsgrupper: fem övningar som fungerar

Vi har tidigare skrivit om vad som kännetecknar bra ledarskap, där psykologisk trygghet är ett av fem områden. Den här artikeln stannar kvar i det området och går på djupet, för det är den punkt vi får flest följdfrågor om på ledarskapsutbildningarna. Frågan är nästan alltid densamma: “det låter bra, men vad gör jag på måndag?”

Först: vad psykologisk trygghet inte är

Begreppet kommer från Amy Edmondsons forskning på sjukhusavdelningar. Hon förväntade sig att de bäst fungerande teamen skulle rapportera färre misstag. De rapporterade fler. Skillnaden låg inte i hur många fel som begicks, utan i hur många som kom upp till ytan.

Det säger det mesta om vad begreppet betyder, och vad det inte betyder.

Psykologisk trygghet är inte trivsel. En grupp kan ha hög trivsel och låg trygghet: alla är trevliga mot varandra just för att ingen säger något obekvämt. Det är inte heller konsensus, inte frånvaro av konflikt, och absolut inte att kraven är låga. Edmondson är tydlig med att trygghet utan höga krav ger en bekväm grupp som inte presterar. Det är kombinationen som gör jobbet.

Det trygghet faktiskt betyder är smalare och mer konkret: bedömer medarbetaren att det är säkert att ta en mellanmänsklig risk? Att fråga något som kan uppfattas som dumt. Att säga att man inte hänger med. Att erkänna ett fel innan någon annan hittar det. Att säga emot chefen inför andra.

Hur du märker att den saknas

Den syns sällan i medarbetarenkäten, för de frågorna besvaras också strategiskt. Leta i stället efter de här mönstren:

Möten där bara ett fåtal talar, och där tystnaden tolkas som samtycke. Problem som blir kända först när de är dyra att lösa, följt av att flera säger “det där visste vi ju”. Nya medarbetare som ställer många frågor de första veckorna och sedan slutar. Beslut som alla nickar åt i rummet och ingen driver i korridoren.

Ett enskilt sådant tecken betyder inget. Flera samtidigt är ett tydligt mönster.

Fem övningar

Det här är övningar, inte principer. De går att göra på nästa möte utan förberedelse.

01. Ställ den svåraste frågan först. Inled mötet med “vad är den största risken med det vi ska besluta i dag?” i stället för att lägga den frågan sist när alla vill gå. Placeringen i dagordningen signalerar hur mycket du menar den.

02. Gå först själv. Chefen som berättar om ett eget misstag, konkret och utan att linda in det, sänker tröskeln mer än någon uppmaning gör. Det ska vara ett riktigt misstag med en konsekvens, inte ett kokett “jag är nog för engagerad ibland”.

03. Runda innan replik. På frågor där du misstänker att åsikterna går isär: låt varje person säga sin sak innan någon får bemöta någon annan. Det hindrar att den som talar först och högst sätter ramen för resten.

04. Be om invändningen, inte om samtycket. “Är alla med?” ger nickar. “Vad är det starkaste argumentet mot det här?” ger information. Fråga den varianten och vänta ut tystnaden, även när den blir obekväm.

05. Stäng cirkeln. Berätta nästa gång vad som hände med det som sades förra gången, även när svaret är att ni gjorde något annat. Ingenting dödar viljan att säga ifrån snabbare än att synpunkter försvinner utan spår.

Tre saker som river ner det igen

Den första reaktionen sätter normen. Hur du svarar första gången någon erkänner ett fel eller ifrågasätter ett beslut väger tyngre än allt du sagt om öppenhet innan. Möts det med en motfråga eller med ett försvar avgör vad som händer nästa gång.

Att fråga och sedan inte göra något är sämre än att inte fråga. En enkät eller en runda utan uppföljning lär gruppen att det inte spelar någon roll.

Och trygghet är lokal. Den byggs i arbetsgruppen, av närmaste chef, i vardagliga situationer. En organisation kan ha en utmärkt policy och en avdelning där ingen vågar säga något. Policyn påverkar inte den avdelningen.

Var det hör hemma i arbetsmiljöarbetet

Det här är inte enbart en ledarskapsfråga. Otydlighet, hög arbetsbelastning och tystnadskultur är organisatorisk arbetsmiljö, och därmed en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett skyddsombud som märker att risker rapporteras sent har hittat ett arbetsmiljöproblem, inte bara ett samarbetsproblem. Vi går igenom kopplingen på BAM-utbildningen.

Vill du läsa vidare finns Edmondsons The Fearless Organization och Louise Bringselius Psykologisk trygghet på vår läslista. Och hänger frågan ihop med konflikter som redan pågår har vi skrivit separat om konflikthantering för chefer.

På vår ledarskapsutbildning i Umeå övar vi de här momenten i deltagarnas egna situationer, för det är först när man provat en runda i sin egen grupp som man ser vad som faktiskt händer.